Έρευνα που πραγματοποίησε το Πανεπιστήμιο της Λειψίας το 2011 σε 100 δήμους της Γερμανίας κατέληξε στο συμπέρασμα ότι όλο και περισσότερες υπηρεσίες και αγαθά τίθενται σήμερα υπό δημόσιο έλεγχο. Στη Γαλλία, χώρα όπου ιδρύθηκαν και γιγαντώθηκαν οι πρώτες ιδιωτικές εταιρείες ύδρευσης, υπάρχει η ίδια τάση, με πολλούς δήμους, όπως το Παρίσι, να πρωτοστατούν στις σχετικές προσπάθειες "επαναδημοτικοποίησης".
Συνισταμένη των προσπαθειών και αντίβαρο στην κυρίαρχη ρητορική περί διεφθαρμένου και αναποτελεσματικού δημόσιου τομέα αποτελεί η ευρύτερη δυνατή συμμετοχή των εργαζομένων. Η έκθεση αναφέρεται εκτεταμένα σε δύο παραδείγματα για το πώς η αναδιοργάνωση και ενεργοποίηση των συνδικάτων του δημόσιου τομέα αποτέλεσε φραγμό στις ιδιωτικοποιήσεις, όχι μόνο μέσω της αντίστασης, αλλά με την οικοδόμηση εναλλακτικών μοντέλων.
"Δεν είχε να κάνει με την αντίσταση στις αλλαγές" εξηγεί ο Τόνι Καρ, εκπρόσωπος των εργαζομένων του συνδικάτου UNISON στο Νιουκάσλ. "Είχε να κάνει με το να παίρνεις τη μοίρα σου στα χέρια σου και να μην αφήνεις άλλους να έρχονται να τη διαχειρίζονται μέσω των αλλαγών". Η θέση των εργαζομένων ήταν ότι δεν είναι οι ιδιωτικοποιήσεις αλλά οι δημοκρατικές διαδικασίες εκείνες που τελικά μπορούν να εγγυηθούν τον εκσυγχρονισμό και τη βελτίωση των δημοσίων υπηρεσιών.
Στο Νιουκάσλ, το διακύβευμα του αγώνα κατά της ιδιωτικοποίησης μιας σειρά δημοτικών υπηρεσιών ήταν ένα 11ετές συμβόλαιο ύψους 250 εκατομμυρίων λιρών και η υπεράσπιση 650 θέσεων εργασίας. Η στρατηγική της UNISON επικεντρώθηκε σε πέντε άξονες:
1. Εκμεταλλευόμενο τις δικές του παραδόσεις, το συνδικάτο διεύρυνε τις συμμετοχικές διαδικασίες εμπλέκοντας τα μέλη του σε κάθε βήμα της καμπάνιας: από τις μαζικές συγκεντρώσεις και την εκλογή εκπροσώπων μέχρι την εξονυχιστική εξέταση των προσφορών που υπέβαλαν οι ιδιωτικές εταιρείες.
2. Δεύτερος άξονας ήταν η υποβολή "εσωτερικών" προσφορών προκειμένου οι εν λόγω υπηρεσίες να παραμείνουν υπό δημόσιο έλεγχο. "Έπρεπε να αναγνωρίσουμε πως, παρά το γεγονός ότι είμασταν αντίθετοι στη λογική της αγοράς, έπρεπε να παρέμβουμε σε αυτό το επίπεδο" σημειώνει ο εκπρόσωπος της UNISON, Κένι Μπελ.
3. Εκστρατείες ενημέρωσης της κοινής γνώμης με στόχο τη δημιουργία ενός κοινωνικού μετώπου κατά των ιδιωτικοποιήσεων: "Η πόλη μας δεν είναι για πούλημα" ήταν το κεντρικό πλακάτ σε πολλές συγκεντρώσεις και πορείες.
4. Συνεχείς πιέσεις προς τις δημοτικές παρατάξεις και τα κόμματα, πιέσεις που τελικά απέδωσαν καθώς το δημοτικό συμβούλιο του Νιουκάσλ ενέκρινε απόφαση που ανέφερε πως πρέπει να αναζητηθούν εναλλακτικές λύσεις απέναντι στις ιδιωτικοποιήσεις.
5. Την επίγνωση ότι όλες αυτές οι καμπάνιες δεν θα μπορούσαν να αποδώσουν χωρίς εξονυχιστική έρευνα. Σε συνεργασία με το Κέντρο Δημοσίων Υπηρεσιών, η UNISON έβαλε στο μικροσκόπιο τις προσφορές των ενδιαφερόμενων ιδιωτικών εταιρειών, κάτι που αποδείχτηκε καθοριστικό για τη συνέχεια. "Καθώς εξετάζαμε τις προσφορές τους ανακαλύψαμε ότι μπορούσαμε να τα καταφέρουμε καλύτερα" σημειώνει η Λίζα Μάρσαλ.
Η προσπάθεια της UNISON στέφτηκε τελικά από επιτυχία. Το 2002, το δημοτικό συμβούλιο της πόλης αποφάσισε ότι η προσφορά των εργαζομένων ήταν η καλύτερη και η οικονομικότερη. Η αρμόδια υπηρεσία πήρε το "πράσινο φως" για τον εκσυγχρονισμό των υπηρεσιών και έλαβε δάνειο ύψους 20 εκατομμυρίων λιρών με το σκεπτικό ότι η επένδυση θα απέδιδε με το παραπάνω.
Το δεύτερο παράδειγμα που αναφέρεται στην έκθεση είναι εκείνο της Νορβηγίας. Κυρίαρχο ρόλο εδώ έπαιξε το συνδικάτο δημοτικών υπαλλήλων Fagforbundet. Όπως εξηγούν τα μέλη του, το συνδικάτο βρισκόταν συνεχώς αντιμέτωπο με ανθρώπους που ρωτούσαν "ξέρουμε σε τι είσαστε αντίθετοι, δεν ξέρουμε τι προτείνετε".
Η απάντηση πήρε τη μορφή του Πειράματος του Πρότυπου Δήμου ή, όπως το εξηγεί ο Γιαν Ντέβιντσεν, την απόδειξη ότι το συνδικάτο είχε "την οραματική επιθυμία να αναπτύξει τον δήμο ώστε να παρέχει καλύτερες υπηρεσίες σε αντιστοιχία με τις νέες οργανωτικές ανάγκες, τα νέα εργασιακά καθήκοντα και τις νέες υπηρεσίες που έχουν ανάγκη οι κάτοικοι".
Το πείραμα, που σύντομα επεκτάθηκε σε 150 δήμους της χώρας, βασίστηκε στην αρχή ότι δεν θα υποβάλλονταν ανταγωνιστικές προσφορές στη διάρκειά του. Ως οργανωτική αρχή τέθηκε η ισότητα μεταξύ των εταίρων. Η συμφωνία για τη διαδημοτική συνεργασία ανέφερε χαρακτηριστικά: "Κανείς δεν προσκαλείται για να συμμετάσχει όταν άλλοι έχουν ήδη αποφασίσει. Οι ιδέες, τα οράματα καθώς και οι προτάσεις για συγκεκριμένα μέτρα θα προέλθουν από διαδικασίες στις οποίες θα συμβάλουν όλοι".
Στο νέο οργανωτικό πρότυπο, η διοίκηση δεν είχε το ρόλο του ελέγχου αλλά της διαμόρφωσης μιας κοινής κατεύθυνσης ενώ οι εργαζόμενοι γίνονταν οι ίδιοι φορείς της αλλαγής συνεργαζόμενοι με το κοινό προκειμένου να προσαρμόσουν τις υπηρεσίες στις σύγχρονες ανάγκες. Η άμεση ανάμειξη των εργαζομένων στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων είχε άμεσο αντίκτυπο τόσο στη βελτίωση των εν λόγω υπηρεσιών όσο και την προσωπική ικανοποίηση τους: οι άδειες εξαιτίας ασθενειών μειώθηκαν από το 11% στο 2%.
